El negocio real está lejos de ser un camino continuo de éxito a éxito. Los fracasos y las crisis son sus compañeros naturales. En 1998, Dmitry Agarunov perdió su negocio, debía un millón de dólares y socavaba su salud. Sin embargo, logró crear una gran compañía de medios exitosa que ha sobrevivido a más de una crisis desde entonces.
Su libro, por un lado, es una historia de la vida real de un hombre de negocios en Rusia, no menos emocionante que un thriller de ficción. Por otro lado, esta es una guía práctica para un emprendedor. El autor muestra cómo el líder debe responder a los problemas, cambiar y adaptarse. El compendio contiene lecciones que Dmitry aprendió de situaciones de crisis.
Capítulo 1. La crisis es para todos, pero no para mí.
En cualquier momento, y especialmente durante una crisis, uno debe estar listo para descartar experiencias pasadas, sin importar cuán exitoso pueda ser. Si una empresa obtuvo ganancias ayer, esto no significa que será así mañana, y más aún pasado mañana. En los negocios, debe aceptar las reglas existentes del juego y trabajar con lo que tiene, y no quejarse de las circunstancias externas.
Un ejemplo es el crimen y la corrupción, que no pueden erradicarse por sí solos. Si las ganancias caen o no, cierre el negocio. Sin ganancias, sin negocios. No descanses en tus laureles. Es necesario monitorear cuidadosamente la situación en el mercado y en la economía en general. Necesitas aprender constantemente.
Capítulo 2. Impuestos
En una crisis, todo se derrumba, todas las debilidades están expuestas tanto en los negocios como en la vida personal. No debe esperar que las personas con problemas lo ayuden. Es muy importante (quizás el más importante): reconocer rápidamente el hecho de una nueva realidad, parte del pasado, decir adiós a las pérdidas.
Las necesidades de ayer se están volviendo irrelevantes, las tendencias dejan de funcionar. Nuevas necesidades y tendencias están surgiendo. Debe mirar la nueva realidad con la nueva imagen de una persona que acaba de ingresar al mercado.
Un hombre de negocios necesita tanto conocimiento aplicado (experiencia en la industria, finanzas, gestión de personal
Capítulo 3. Víctima
La salida de la crisis: exactamente lo que hizo el autor.
- Rápidamente se separó del paradigma anterior y ajustó sus actividades teniendo en cuenta las demandas cambiantes del mercado.
- No permitió la fuga de fondos en un momento crítico, suspendiendo el pago de sueldos y cuentas por pagar.
- Logró la reestructuración de las deudas con los proveedores y, al mismo tiempo, se esforzó por cobrar las cuentas por cobrar.
- Ligó los salarios de varios empleados a los ingresos generados e inició el lanzamiento de nuevas empresas dentro de la empresa; formuló reglas claras para la distribución de ganancias.
- Puso un estricto control sobre el flujo de efectivo y la formación de una almohada de efectivo.
La crisis es un cambio brusco en las condiciones externas. Cambia tanto los negocios como las relaciones entre las personas. Debe separarse de inmediato con personas que no lo valoran y que se comportan de manera insuficiente, leal y decente. Pensando en ellos, desperdiciar tu fuerza mental es un desperdicio.
El dueño del negocio es el recurso más importante de la empresa, la clave para su preservación y transformación. Cuidarse como un recurso importante es una prioridad para un emprendedor. La crisis convierte a los mejores empleados de la empresa en emprendedores internos.
Capítulo 4. Inversores
En una crisis, el valor de la empresa disminuye, lo que significa que llega un momento favorable para comprarlo a un precio de ganga. Necesitamos contratar abogados de inversión fuertes sin ahorrar dinero.
La obligación del empresario es proteger sus intereses (tanto financieros como de influencia en las decisiones corporativas). Al aceptar las inversiones, debe garantizar el control total de la compañía por adelantado, lo que significa que debe usar herramientas especiales, lo que restringe el derecho a votar en el consejo de administración e interfiere en la gestión operativa. Vale la pena reservar dinero por adelantado para la recompra de su acción en caso de divergencia de intereses con el inversor.
Los inversores (tanto financieros como no financieros) tienen intereses diversos y sus propios paradigmas. La coincidencia de intereses en el tiempo anterior a la crisis, que condujo a la asociación, no significa la coincidencia de sus puntos de vista sobre los negocios y la estrategia después de la crisis. No debe considerar a los inversores como socios cuyas metas y objetivos coinciden con los suyos.
Capítulo 5. Cambio de paradigma
Como regla general, una crisis va acompañada de un cambio de paradigma en el consumo y las actividades comerciales. Los métodos analíticos no permiten predecir un cambio de paradigma en el mercado. Elegir una nueva industria o modelo de negocio nunca es obvio. Los movimientos bruscos, como el cambio de industria, son riesgosos.
La forma más rentable es concentrarse en sus fortalezas, utilizar la experiencia adquirida en un nuevo paradigma y dominar nuevas habilidades además de las existentes. Cambiando el paradigma de los negocios, no debe confiar en las ganancias rápidas. Es mejor lanzar nuevos proyectos en un momento en que los antiguos aún generan ganancias y le permiten pagar por tales experimentos.
Capítulo 6. Flujo de caja
El flujo de caja es el indicador más importante de la salud financiera de una empresa, al que los empresarios prestan menos atención. La regla principal en una crisis es retrasar los pagos salientes tanto como sea posible, para cobrar las cuentas por cobrar lo más rápido posible incluso con un gran descuento (o trueque líquido).
Es necesario reestructurar rápidamente sus deudas y cuentas por cobrar: cancelación, descuento. Es importante determinar la cantidad de capital de trabajo requerida (como regla, es igual a los ingresos durante varios meses) y dejar todas las ganancias en el negocio hasta que la cantidad necesaria esté a su disposición. En este momento, no debe invertir en nuevos proyectos.
Un director financiero que quiere y puede comprender la esencia del negocio es una rareza, por lo tanto, es beneficioso para el propietario invertir en su propia educación financiera y controlar personalmente el flujo de caja. Es necesario automatizar los informes y la planificación financiera, reflejando indicadores financieros importantes y atrayendo consultores de clase mundial. Es más barato y más confiable que un especialista costoso con un salario permanente.
Es necesario atraer a auditores externos con una nueva mirada crítica para encontrar errores y modernizar los informes. Los informes deben actualizarse constantemente, bajo la estructura del negocio actual. El análisis de los costos existentes es una herramienta importante para monitorear y comprender el negocio.
Capítulo 7. Los mejores gerentes
La crisis permite identificar "parásitos" y "depredadores" y deshacerse de ellos de inmediato, a pesar de los méritos pasados y la profesionalidad de estos empleados. Durante una crisis, el alto directivo debe ser evaluado únicamente en relación con el negocio: acciones, productividad, resultados financieros. Debe despedir al gerente superior, lo cual puede prescindir ahora, incluso si valora mucho su profesionalismo. Puede motivar a los altos directivos ofreciéndoles una parte generosa de las ganancias o una parte de la empresa después de superar el período de crisis.
El papel del dueño del negocio en una crisis está creciendo. Vale la pena atraer gerentes externos, consultores y mentores a los comités anticrisis. Debe recordarse que la elección de un empleado es vender su trabajo.No debe esperar que en una crisis la situación cambie, porque el propietario de la empresa o empresa lo necesita.
Capítulo 8. Empleados
Las expectativas deben ser realistas. Ser un empleado contratado es una elección voluntaria y una inclinación psicológica de muchas personas. No debe considerar a los empleados contratados como socios responsables que valoran su negocio.
Es útil clasificar a los empleados según su respuesta a la crisis: oportunistas, llorones y miembros leales del equipo que son sensibles al deterioro de las condiciones. Entre la última categoría hay quienes están listos, si es necesario, para aprender nuevas habilidades.
La proporción de empleados leales a la empresa generalmente no supera el 20%; es con ellos que el negocio tendrá que ser reconstruido bajo nuevas condiciones. Debe alentar la crítica constructiva y deshacerse de aquellos que solo se quejan pero no ofrecen nada. No es necesario transmitir información sobre el deterioro de la situación a todo el equipo si los empleados no pueden influir en la situación. Si todos ya conocen los problemas, debe presentar el peor de los casos al equipo; esto ayudará a aliviar el estrés.
Con los empleados clave, vale la pena compartir información en un volumen mayor. Se debe tener cuidado exclusivamente con empleados leales y productivos. No pierdas tiempo, esfuerzo y recursos en el resto.
Los empleados (incluido el anterior, a quien conoce bien) pueden ofrecer discretamente crear su propio negocio y utilizar los recursos de la empresa por primera vez. Al mismo tiempo, no debe contar con obtener ganancias de estos proyectos. Vale la pena proporcionar recursos para proyectos empresariales internos solo si son redundantes y no pueden reducirse. Por ejemplo, si antes del vencimiento del contrato de arrendamiento no puede rechazar parte del espacio y así ahorrar dinero.
Capítulo 9. Ventas
Debe distinguir a los vendedores de los "recaudadores de fondos" (empleados que sirven al mercado existente). La responsabilidad de concluir la transacción recae en el empresario. El vendedor no es un mago, no es la persona más inteligente y con más iniciativa en la empresa. No resolverá los problemas asociados con el producto, el marketing, el declive del mercado.
No permita que el vendedor bloquee al cliente. Manténgase en contacto con todos los clientes clave. Un plan individual y un sistema de motivación para cada vendedor es más efectivo que la nivelación. Vale la pena combinar vendedores con talentos complementarios en un equipo y asegurarse de que no haya competencia entre ellos.
No confíe en especialistas ya preparados: debe cultivar los suyos propios (a su costa). De un vendedor exitoso, rara vez se obtiene un buen gerente (director de ventas).
Capítulo 10. Familia
Es necesario abordar la construcción de una familia y la elección de una esposa como proyecto. Solo el 5% de los hombres pueden ser emprendedores, y solo el 5% de las mujeres son adecuadas para el papel de sus esposas. El elegido, incluso antes del matrimonio (e incluso antes de la reunión), debe estar decidido a apoyar a su hombre, respetarlo a él y a su misión. Vale la pena prestar atención a cómo se relaciona con su padre, cómo sus padres interactúan en tiempos difíciles.
El matrimonio es un tipo de transacción en la que cada uno de los socios asume ciertas obligaciones. Trata a tu esposa como una inversión. Estimular su desarrollo. Una mujer fuerte y activa fortalece la unión. Los niños son una confirmación de la preparación para una relación a largo plazo. Una crisis es un momento en el que se requiere una esposa, familia y amigos para apoyar a los empresarios.
Capítulo 11. Cuidar de usted mismo
El hábito de no cuidarse es consecuencia de una baja autoestima. No es necesario contrastar el trabajo y la vida personal, en particular, el trabajo no debe considerarse como una carga pesada, y el descanso no debe considerarse como una compensación, que se aplica a todo el tormento experimentado. Debe organizar su trabajo para que no le succione todos los jugos, especialmente en tiempos de crisis.
El descanso es una gran oportunidad para el aprendizaje y el autodesarrollo.Es importante ponerse en una situación inusual para dejar de resolver problemas cotidianos. Ayuda mirarlos de manera diferente.
No debe ni puede ser responsable del bienestar global. Al final, eres la misma persona que el resto. La cabeza es el recurso más valioso de la empresa, y su valor aumenta significativamente durante la crisis. No se agote; de lo contrario, existe el riesgo de perder tanto la salud como los negocios.
Debes controlar cuidadosamente tu dieta. Entonces, digamos, el autor bebe al menos 30 g de agua por kilogramo de peso corporal por día, come carne una vez por semana, pescado, dos veces por semana, carbohidratos, por la mañana, proteínas, por la noche.
Es necesario proporcionarse suficiente actividad física. El autor monta una bicicleta, corre con pesas. El ejercicio es bueno no solo para los vasos sanguíneos y los músculos, sino que también tiene un efecto positivo en el cerebro, reduce el estrés.
Capítulo 12. Lecciones espirituales y filosóficas
El crecimiento espiritual es tan maravilloso que no tiene el punto más alto en el que puedes calmarte y decir que la meta se ha logrado. Este es el camino: no importa cuánto aprendamos nuevos, no importa en qué etapa de desarrollo nos elevemos, siempre habrá dónde desarrollarse y qué aprender.
La crisis es una lección, no un castigo. Cualquier crisis es un evento natural y natural, incluso si fue una completa sorpresa para usted.
Nuestro mundo y las leyes por las cuales opera son demasiado complejos. Nuestro objetivo es aprender a reconocer estos patrones.
Conocer y poder: estas son dos cosas diferentes. No es necesario limitarse al conocimiento, sino adquirir nuevos hábitos y habilidades prácticas.
No se nos da la fórmula completa para gobernar el mundo o incluso la economía. Se nos dan las reglas de comportamiento en el mundo material. El autor cree que vale la pena observarlos.
El propio negocio es una oportunidad única para aplicar y estudiar las leyes del universo en la práctica. El emprendimiento no es una profesión, sino un estilo de vida asociado con grandes riesgos y capacitación seria. Esta es la elección personal de todos. El desarrollo es interminable. La perfección es inalcanzable.
